我国研究型大学从20世纪90年代中期陆续实施战略管理，以提升核心竞争力和综合实力，实现跨越式发展。作为战略管理的关键环节，研究型大学的战略控制现状日益引起社会、政府和更多学者的关注。本文选取北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学等五所大学作为调研对象，通过网上收集资料、图书馆查阅材料、问卷调查和现场访谈，试从实证的角度对我国研究型大学战略控制现状进行综合分析。教师和研究生是增强学校综合实力的主力军，本文主要选取教师、中层干部和硕士、博士研究生为问卷调查和访谈对象。问卷调查采用非概率抽样偶遇调查法，共发放问卷650份，回收有效问卷600份(每校120份，其中教职工和研究生各60份)，有效问卷回收率92.31％ ；并对100名(每校20名)教职工和学生进行了访谈。
战略控制的现状
确立了战略控制总体目标。研究型大学战略控制总体目标是研究型大学依据战略管理所要达到的战略规划总体目标和学校愿景而制定的相应目标。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学都确立了战略控制的总体目标，并且对战略控制总体目标问卷调查的满意度都在91％以上，平均高达94％，对战略目标实现的信心度都在85％以上，平均高达91％。
形成了初步的战略控制思想。从20世纪90年代中期以来，北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学分别制定了加快世界一流大学建设的发展战略规划。在实施过程中，五所大学都认识到战略控制是战略管理的一个必须部分，是发展战略实现的关键，需要定期进行，不断完善。五所大学还初步形成了“分段实施，分段控制”的思想，以期稳步实现战略目标。北京大学制定了分两步走的战略设想。第一步，统一办学思想，拓宽学校功能，加快体制改革和结构调整，组建一所真正的综合性大学，创建一批高水平的人才培养基地、知识创新基地和产学研结合基地，取得一批标志性成果；第二步，在完成第一步目标基础上，按照国际公认的世界一流大学标准，全面推进各项事业。清华大学提出了“三个九年，分三步走”的战略步骤，以确保重点突破，跨越发展。第一个九年(1994—2002年)，初步实现向综合性的研究型大学的过渡；第二个九年(2003—2011年)，力争跻身于世界一流大学行列；第三个九年(2012- 2020年)，努力在总体上达到世界一流大学水平。上海交通大学也将发展目标一分为二，首先建设综合性、研究型、国际化的世界知名高水平大学，进而建成世界一流大学。
将战略控制列入战略管理制度。在对战略控制初步认识的基础上，北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学都将战略控制作为一项重要内容列入学校战略管理制度。五所学校都认为，所有的战略规划、专项规划、行动计划都要进行监控，特别要注重分析风险存在的领域，如高新科研项目、工程项目、财务状况等，并以文本的形式在学校发展战略规划及相关文件中对战略控制的主要内容、主要责任者、控制时问等做了简洁的规定。
赋予组织以战略控制功能。为使战略控制落到实处，北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学都将战略控制功能赋予相应的组织。这些组织尽管没有统一的名称，因校而异，却实施着大体相同的功能，如校务委员会、发展规划部、规划发展处、发展规划与学科建设办公室、学校学术委员会等，分别对学校宏观层面、管理层面、财务层面、资源层面、学术层面等落实发展战略的情况进行监控。
把信息反馈作为控制的主要途径。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学在执行发展战略的过程中都认识到，有效监控的关键是获取有关发展战略实施的准确信息，因此他们都十分重视信息建设，将信息沟通作为促进战略目标实现的一种主要途径。五所学校不但重视利用报告会、宣传栏、广播、电视等传统媒介，而且积极开发新兴媒介——网络的及时互动功能，通过信息反馈，了解发展战略进展情况。
以评估作为战略控制的重要手段。评估是运用绩效考核指标对发展战略执行情况所作的考察、评价和测量。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学都认识到学校应当定期对操作性行动计划进行检查评估以便对发展战略的实施有一个全面的认识。五所学校都把评估作为一种重要手段检测战略进程，将其与每年一度的年终测评相结合，各部门汇总各自情况，最后由学校规划人员或高级管理人员参考发展规划以及相关指标，作全校每年度的评估报告。
战略控制中存在的问题
1．战略控制目标不具体、不明确
尽管北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学都以建设“世界一流大学”或“世界知名高水平大学”、“国内外知名高水平大学”为发展战略目标，但因校情不同，五所学校凭依的条件不同，具体的战略控制目标应有所差异。然而，五所学校并没有制定具体的具有自己特色的战略控制目标，或者没有将此目标传达到广大师生之中。在本研究问卷调查的600名对象中，90%以上的人都对学校战略目标表示出认真的态度，只有3.67 一9.67%的人表示出无所谓的态度；但是有93.33%即560人对本校战略控制的具体目标不清楚，仅有3%的人即18人表示清楚了解。对战略控制的具体目标、当年战略的发展重点、战略控制的重大措施、战略控制的具体手段、个人促进战略所作的工作五项调查综合显示，平均有83.67%的人不了解战略控制目标的相关内容，因而面对战略目标，有71.67% 的表示出无所适从，不知道自己应该为大学实现战略目标做些什么。在对五所学校100名师生的访谈中，87名对以上五项内容不清楚，8名表示了解一部分内容，5名持无所谓态度。综合以上分析可以得知，五所学校的战略控制目标不清晰，广大师生不了解相关内容。
2．战略控制理念还未深入人心
战略控制理念是大学对“战略控制是什么”、“为什么实施战略控制”以及“怎样实施战略控制”等系列问题形成的理性认识，指导着大学战略控制的运行。战略控制理念在全校师生心目中的内化程度直接影响着战略控制的实施效果，进而影响战略目标的实现程度。在问卷调查的600人中，只有3.33% 的师生(20人)表示了解本校战略控制的思想与理念，而95%的师生(570人)对本校战略控制的思想与理念不了解；平均有82.67%的师生不了解本校战略控制理念的相关内容(战略控制思想与理念、战略控制的具体含义、战略控制的实施原因、战略控制的具体内容、个人在战略中的作用五个方面)，仅有平均12.07%的师生表示了解；75％的师生不了解自己在学校实施发展战略中的作用。对五所学校100名师生的访谈中，95名师生不清楚本校战略控制理念及其相关内容，3名表示了解一些，2人持无所谓态度，与问卷调查状况相一致。综上分析，五所研究型大学的战略控制理念还没有深入到广大师生的心中。
3．战略控制制度不完善
战略控制制度是对战略控制行为引导和约束的规范，制度的完善与否影响着行为的正确性、持续性和有效性。在问卷调查的600人中，仅有3%的师生(18人)表示学校有战略控制的具体文件和制度，而22%的师生(132人)表示学校没有战略控制的文件和制度，75%的师生(450人)对学校有无战略控制的文件和制度不了解。在对五所学校100名师生的访谈中，76名对本校战略控制的具体文件和制度不清楚，21名认为学校无此制度，只有3名表示本校有此制度。综合以上分析可知,学校的战略控制制度还不完善，即使学校有战略控制的文件和制度，不了解该文件和制度的师生达到97%，那么该制度也难以发挥出其应有的作用。
4．战略控制组织不健全
战略控制组织是战略控制的谋划者和实施者，组织的健全与否直接关系到战略控制是否能够顺利开展。在本研究问卷调查的600名对象中，仅有6%的师生(36人)表示学校有战略控制的具体组织机构，而18%师生(108人)则表示学校没有战略控制的组织机构，76% 的师生(456人)对学校有无战略控制的组织机构不了解。对五所学校100名师生的访谈也显示，76名对本校战略控制的组织机构不清楚，18名认为学校无此组织，只有6名表示本校有此机构。综合以上调查可以推知，即使学校存在战略控制的组织机构，不了解该组织机构的师生达到94% ，那么一方面说明该组织机构也没有发挥出其应有的功能，另一方面说明相应的基层组织还没有建立。
5．信息建设未成系统
准确而及时的信息是实施战略控制的重要依据。在本研究问卷调查的600名对象中，23%的师生(138人)认为所在学校没有为实现战略目标而设置信息反馈系统，75.67%的师生(454人)对学校有无战略控制的信息反馈系统不了解，仅有1.33%的师生(8人)认为学校设有战略控制的信息反馈系统。97.17%的师生(583人)没有为所在大学实现战略目标提过意见和建议，仅有2%的师生(12人)表示为所在学校实现战略目标私下进行过议论，表示提过意见和建议的只有0.83%的师生(5人)。对五所学校100名师生的访谈显示，73名对本校战略控制的信息反馈系统不清楚，21名认为学校无此系统，只有6名表示本校有此设置。查看五所大学的校园网显示，网页上很多数据和信息没有及时更新，少则滞后几个月，多则落后一两年，2007年元月看到的北京大学发展规划部最新“工作简报”的内容竟然是“2005年4月18日(2005年第14期)”，便是其中一例。以上调查表明，五所研究型大学战略控制信息反馈网络还没有完全建立起来。
6．战略评估流于形式
战略评估是为战略控制而做的必要准备和工作，以便摸清战略进展，调整战略措施。如图6所示，在本研究问卷调查的600名对象中，85%的师生(510人)对所在大学有无对战略目标进度进行考评不了解，12%的师生(72人)则认为所在学校没有对战略目标进度进行过考评，仅有3%的师生(18人)认为学校对战略目标进度进行过考评。对五所学校100名师生的访谈显示，81名对本校有没有进行战略目标进度考评不清楚，13名认为学校无此考评，只有6名表示本校进行过这种考评。综上调查表明，五所研究型大学没有对学校发展战略进度进行过深入、专门的评估，评估状况和结果也没有及时告知广大师生。
原因分析
1．已有的战略规划欠科学。战略规划是对组织定位及其实现的谋虑，战略规划科学与否影响到实施中一系列环节的相应效果。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学的已有战略规划不科学主要表现为：(1)战略目标相同或相似—— 五所研究型大学都将“世界一流大学”、“世界知名大学”作为战略取向，目标雷同，如出一辙；(2)战略定位没有反映特色——五所大学没有通过研究世界一流大学的教育教学水平、科研水平等，结合自身特点，制定出像“美国西南航空公司代表‘单一经济舱飞行’、微软代表‘PC软件’、英特尔代表‘电脑芯片’、思科代表‘网络产品’、IBM 代表‘集成电脑服务’、吗丁啉代表‘强效胃药’、江中健胃消食片代表‘助消化’、王老吉代表‘罐装凉茶’"等一样具有独特性、个性化的战略定位；(3)战略目标缺乏系统性——战略目标应包括总目标及其指导下的子目标，五所大学没有制定相应的具体明确的子战略，最终将可能导致抽象、笼统的战略总体目标延期完成或无法实现。由于战略规划不科学，致使规划的落实工作很难开展，战略控制的相关制度很难完善。
2．战略管理思想文化建设薄弱。战略控制是高教领域的新生事物，要想卓有成效地开展，一定要有促进其成长的思想文化氛围。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学现有战略管理思想文化建设薄弱主要表现为：(1)认知上不足——五所高校对学校战略管理还没有形成系统成熟的认识，也没有将其贯彻到广大师生之中；(2)思想上不够重视——五所高校现在已经是国内一流大学，享有得天独厚的生源、教师和资金支持，一些管理者认为学校不进行战略管理就能较好发展，所以即使制定了发展战略，也只是摆摆架子，做做样子，不想努力予以实施和推进；(3)文化上缺乏建设—— 五所高校没有围绕学校战略管理开展广泛的思想宣传、完善的制度建设、妥贴的人文塑造等，没有用战略管理文化来凝聚师生之心。思想文化建设上的薄弱，使得广大师生对学校战略管理和战略控制认识淡漠，不能主动适应并促进其开展。
3．战略控制理论研究滞后。战略控制理论是战略控制行动的先导，理论上的不完善必然会导致行动上的茫然和混乱。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学战略控制理论研究滞后主要表现为：(1)复制企业战略控制程序——五所高校在制定发展战略规划实施文件时只是仿照企业战略控制过程，象征性地提到了战略控制程序，如收集信息一进行评估一采取控制措施等；(2)探索高校特色战略控制体系者较少——五所高校的高教理论工作者大多探索战略规划如何制定、战略管理如何开展等，对作为最后环节的战略控制很少探讨；(3)未有高校战略控制的成熟理论出现——无论五所高校，还是五所高校之外，目前还没有发现有关高校战略控制的成熟理论。高校战略控制理论上的滞后，使得高校战略控制工作开展举步唯艰。
4．战略控制实践探索不够。实践出真知。战略控制实践上的探索能帮助我们发现和解决问题，实践中的畏缩不前则只能延缓战略实现的进程。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学战略控制实践探索不够主要表现为：(1)战略控制实践止于文件制定—— 五所高校大都只将战略控制作为一项内容写人战略规划实施的相关文件之中，然后束之高阁；(2)战略控制实践止于职能划分——五所高校为落实战略规划，大都在战略管理工作的分工中对控制职能作了相应的划分，因为战略管理处于探索阶段，加上高校管理者思想认识上的偏差，战略控制工作几乎没有相应开展；(3)战略控制实践止于总结——五所高校都以年度总结或其他总结形式重提战略目标，“报喜不报忧”地检查和回顾战略工作，然后将其搁置一旁。实践上不敢开拓进取致使高校战略控制的各项工作滞后，影响了高校战略目标如期实现。
5．战略控制实施能力不足。实施能力是战略控制开展的基础，战略控制实施能力的高低影响着战略控制的效果。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学战略控制实施能力不足主要表现为：(1)战略控制理论知识薄弱—— 由于战略管理是一门新兴科学，五所高校的管理者对企业尤其是高校战略控制理论知识积淀较少；(2)战略控制实际操作经验较少—— 由于没有先前经验，在实际运作中，五所高校的管理者有的关注整体性战略问题而忽视具体的战略措施和行动计划，有的只重视具体举措而忽略全局性战略，难以协调和两全；(3)战略控制措施较少施展——知识上的欠缺和实践上的缺乏使得五所高校的管理者不敢轻举妄动，较少采取控制措施。战略控制实施能力不足影响了战略控制的开展，使得战略控制的效果大打折扣。
6．现行管理体制的影响。高校管理体制是高校战略控制开展的重要凭借条件之一，管理体制的科学化程度影响着战略控制的成效。北京大学、清华大学、武汉大学、华中科技大学、上海交通大学现行管理体制中的问题主要表现为：(1)计划体制的残余根深蒂固——五所高校虽然逐渐建立了面向市场的管理体制，但是“铁饭碗”的思想影响仍然禁锢着不少管理者和师生的头脑，许多计划体制下的制度仍然在这些大学中发挥作用，他们享受着国家的管理和给予，“自我求生存”的意识不强烈；(2)新的管理体制还不完善——作为一种新的运行方式，战略管理是一种截然不同于计划体制下高校管理的新的经营方略，在五所高校中，适宜于高校战略管理运作的学校管理体制还没有建立健全，没有高度重视战略管理相关组织的设置及其职能的发挥；(3)高校管理体制改革缓慢—— 清华大学1994年便制定了建设“世界一流大学”的战略规划，其他高校相继出炉类似发展战略，但高校管理体制却没有相应及时进行改革，战略管理机构姗姗来迟。高校管理体制中存在的问题影响了战略控制的正常进行，使得战略目标难以按计划实现。
（转自 《清华大学教育研究》）
