威斯康星-麦迪逊大学（以下简称“麦大”）自20世纪80年代后期以来连续提出了三部具有重要意义的战略规划，比较三部规划的内容演进以及实施过程的特点，有利于从中把握这所大学战略规划工作的走向和脉络；另外，作为有着近160年历史的公立大学，麦大在美国一流大学中有一定的代表性。因此，麦大的战略规划工作从某种程度上讲更为复杂，也更富挑战性。
一、麦大战略规划的内容及特点分析
麦大的三部战略规划基本上沿用了高等教育领域近20多年来比较盛行的、对大学的诸种功能罗列的线性方法。其步骤为环境扫描，进行状况分析（包括强势、弱势、机会、威胁），形成战略，设置目标，设置行动等。据此形成的三部规划，其基本内容反映了学校所处时代和所处发展阶段的特征，反映了对学校传统价值的反思。
纵观三部战略规划的基本内容，不难发现，麦大始终将战略目标定位在巩固自身在美国乃至世界高等教育的领先地位上，其战略目标具有高度一致性。三部规划在战略重点上，都突出了研究、教学质量和“威斯康星理念”的地位，清晰地反映出战略规划的连贯性和递进性。后两部规划将国际化列入战略重点，体现了麦大战略规划工作面对环境变化时表现出的灵活性和创新性。
1.保持研究的卓越地位
作为一流的研究型大学，卓越的研究工作是麦大的立身之本。因此，三部规划无一例外地将保持大学在研究方面的卓越地位，视为战略规划的重点。为在21世纪继续保持麦大在研究方面的卓越地位，1995年和2001年的战略规划在1989年规划“继续进行研究领域的超越”建议的基础上，分别提出了三项目标：一是增加研究资源，促进研究基础设施建设；二是提高教育质量，为学生提供研究经历；三是使研究为社会的经济发展和福利服务。具体措施包括：（1）提供具有竞争力的待遇，聘用和留住最优秀的师资；（2）进行跨学科聘任；（3）扶植新领域研究；（4）促进研究设施的现代化。
1999年，学校通过设立20个新的跨学科教师岗位，促进了交叉学科的发展，在基因学、发展生物学、神经科学和生物光子学等领域取得了战略性进展，提升了麦大在生命科学方面的全球领先地位；由于引进高质量师资，强化了麦大在微生物学、药学、人类生态学等传统优势领域的研究实力；研究设施（包括新建筑和配套设备）大为改善；研究生得到了更多的研究机会，教育质量提高，本科生则通过赫德尔奖学金项目和本科生研究学者项目，获得了新的参与研究的机会。
促进研究水平提高的战略举措，巩固了麦大在研究领域的领先地位，保持了麦大在争取联邦研究经费方面的强大实力。2002-2003财政年度，麦大的研究经费总额高居全美大学第3位。麦大获得的联邦研究经费资助自1995年以来连年上升，2004年超过了52亿美元。
2.提高教学质量
如果说高水平的研究工作是研究型大学的立身之本，那么高质量的教学则是大学的应有之义。在20世纪90年代初美国各界疾呼挽救美国本科教育时，麦大的战略规划也将提高教学质量，尤其是本科教育的质量提到了影响学校未来发展的战略高度。
如何才能在21世纪以优质的教学取胜？麦大的规划者们认为这绝不仅仅是课程改革的问题，而是整个学习环境的全面革新问题。1995年的规划对学生的学习环境进行了重新定义：学习环境不仅是传统的教室，还包含学生之间进行相互学习的宿舍和其他场所，现代技术是将课堂内外这些学习环境联结起来的手段。麦大为提高教学质量提出了三项目标：（1）改善学习环境，并使其向课堂之外延伸；（2）提高对大学生学业支持的服务水平；（3）改革教学设计和实践。具体措施包括：通过设立本科生研究奖学金，建立宿舍学习社区，设立校长奖学金等多个学生资助项目，扩大专业选择指导和学习指导服务，改进教学技术手段，推动跨专业教学，加强同行之间的教学评价等。
2001年的战略规划除了强调本科教育外，还把强化研究生和专业教育质量作为提高教学质量的重要内容。为此，提出了四个目标：（1）确保研究生掌握适应挑战和早期职业生涯所需的技能；（2）拓展跨学科研究和教育项目；（3）使研究生和专业学生生源更具多样性，更为优秀；（4）促进对研究生和专业学生的学业支持和学生事务方面的帮助。
1999年麦大关于1995年战略规划实施情况的评估报告中，有几个令人印象深刻的数据：学习环境与本科生生活环境的整合程度大为提高，有900多名学生进入宿舍学习社区；每年有超过175位本科生参与学校资助的研究项目；几年的年度本科生问卷调查显示，90%以上的本科生对在麦大所受的教育“相当满意”或“比较满意”。这些数据在一定程度上反映了“提高教学质量”战略实施所取得的效果。
3.升级和放大“威斯康星理念”
“威斯康星理念”是麦大最值得骄傲的遗产，也是麦大对世界高等教育作出的重要贡献之一。在经济全球化的新形势下，大学的服务对象有了进一步扩展，对“威斯康星理念”进行重新解读正当其时。
如果说1989年规划提出的“强化公共服务的责任”政策建议，不过是对学校传统价值的一般性强调，麦大1995年战略规划则把“升级‘威斯康星理念’”提到了战略重点的高度，具体提出了四项目标：（1）与全球共享知识；（2）巩固与合作伙伴的联系，形成新的合作伙伴关系；（3）运用技术扩大为公众服务的途径；（4）强化“威斯康星理念”的基础。其中特别强调通过信息技术，将大学的信息、学习和服务拓展至全州乃至全球。
2001年麦大战略规划为“放大‘威斯康星理念’”进一步提出了四项更具体的目标：（1）促进威斯康星和全球经济的发展；（2）运用跨学科方法探索社会问题；（3）促进远距离学习；（4）扩大终身教育机会。将通过技术转化促进经济发展，发展国际教育，为州各政府机构、教育机构和私人机构提供专家队伍，发展专业继续教育和重组课程，发展科学教育和推动科学普及，以人文学科促进人们对文化和社会的理解，密切与高中教育和其他中学后教育机构的协作等，作为提升“威斯康星理念”的具体措施。
麦大对“威斯康星理念”所作的诠释，为该校在公共服务、继续教育和科学技术转化等方面发挥更大作用，提供了有力的思想支持。麦大教师在帮助本州政府及社区解决重大经济、社会问题方面，继续扮演着非常重要的角色；麦大通过在本州中小学推广数学和科学教育，开办“十万个为什么”网站，成为全州科普教育的中心；麦大研究园吸引了诸多高技术公司的加盟，大学的研究优势也迅速转化为产品优势，推动了本州的经济发展。
4.加速国际化进程
将“国际化”作为大学发展规划的战略重点，是20世纪八九十年代经济全球化进程加快，高等教育机构自身国际竞争程度提高、国际竞争意识增强的必然结果。麦大1989年规划提出的六项建议并未包含国际化内容，而1995年和2001年的规划，却将“国际化”作为学校发展规划的战略重点之一。
1995年的麦大规划提出“加入全球社区”的战略重点，包含五个方面的目标：（1）发展有关世界的新的知识形式；（2）建立与国内外大学的良好关系；（3）加强与本科生有关的国际研究的教学内容；（4）与全球社区分享知识；（5）运用技术手段，扩大影响空间。显然，这一战略重点与“升级‘威斯康星理念’”是紧密联系的，前者是后者的合理延伸和重要组成部分；后者既是前者的价值导向，又受益于前者。因此，国际化被赋予了继承传统价值和与时俱进的双重任务。
2001年的麦大规划在战略重点中“加速国际化进程”的提法，显然要比上一部规划更为迫切，提出的目标也更明确和具体：（1）保持学校在区域和国际研究中所处的领先地位；（2）使本校各院系居于本专业教育领域国际教育的领导地位；（3）与国内外各种机构合作；（4）促进教师参与跨学科的国际问题研究。这些目标具体通过国际学院、全球环境研究所、国际事务与全球经济研究中心等机构，以及本科生全球教育资源计划、专业国际化学习和培训机会计划等项目来推动实现。
经过几年的努力，麦大不仅在吸收国外留学生数量、留学国外的学生数量、国际交流合作项目数量方面有了很大增长，而且成为联邦政府资助最多的国际问题研究中心，并被美国教育联合会视为国际问题研究的模范之一。麦大商学院是受联邦政府资助、为美国企业进军海外市场提供帮助的30个咨询机构之一。
二、麦大战略规划工作的组织体系和过程分析
1.麦大战略规划工作的组织体系
战略规划工作是麦大管理工作的一项重要内容，该校形成了由威斯康星大学系统董事会、大学学术规划委员会、各种专门委员会或任务小组以及质量促进办公室构成的战略规划工作组织体系。
（1）大学系统董事会。依照威斯康星州宪章的规定以及麦大的传统，大学系统董事会拥有该校重大事务的决策权。体现在战略规划工作中，该董事会的作用在于：明确大学系统的宗旨；明确所属不同类别学校的核心宗旨；认可所属各大学富有自身特点的宗旨。大学系统董事会是麦大战略规划工作的起点。
早在1974年，大学系统董事会就通过了威斯康星大学系统的“宗旨宣言”，到20 世纪80 年代中期，又针对21 世纪整个大学系统的发展方向，率先拟定了名为“规划未来”的文件，重新站在维护大学传统价值，顺利迎接新世纪的角度，对原有规划进行了修订，修订后的“宗旨宣言”在1989年被纳入题为“威斯康星大学系统的宗旨”的报告。同年，麦大的战略规划《未来方向：21世纪的大学》出台，不难看出二者之间的因果关系。此外，董事会在1996年和1997年发表的有关21世纪威斯康星大学系统的规划设想，为麦大2001年的战略规划提供了依据。
（2）大学学术规划委员会。它是麦大负责学科规划工作的常设机构，直接受教务长领导，隶属教务长办公室，学术规划与分析办公室为其提供行政支持。其主要职能是：在主要学科设置、长期学术规划、学校发展和预算政策等方面，为校长和教务长提供咨询。具体包括审议新设专业、学位、院系及学院申请，提出建立或停办院系的建议，对学科专业进行评估等，还包括对学校设施和校园规划机构所作的与学术工作有关的学校实体发展规划提出咨询意见。大学学术规划委员会的日常工作构成战略规划制定的基础。
（3）各种专门委员会或任务小组。麦大的战略规划工作与六个专门领域委员会密切相关，涉及人文学科、生物科学、自然科学、社会科学、人力资源与多样化、学生事务等六个领域。这些专门领域委员会负责对本领域的现状进行“自我研究”，亦即进入了战略规划工作中的“环境扫描”和“现状分析”的前期过程。专门领域委员会的意见，大多成为战略规划中战略目标和具体措施的依据。
战略规划颁布后，为保证规划的落实，围绕各战略重点，还要成立由学校主管行政领导牵头的任务小组，具体对某个战略重点的实施，进行进一步的研讨，制定相应的实施方案。
（4）质量促进办公室（简称OQI）。它是目前麦大进行战略规划工作的核心运作机构，直接受教务长领导。OQI成立于1990年，是时任教务长戴维·沃德极力主张将在全校推进“质量促进”过程作为学校战略规划工作根本导向的结果。OQI在麦大的战略规划工作中，主要在两个方面发挥着重要作用。首先是形成战略规划。在制定1995年的战略规划时，OQI实际承担了战略规划报告的起草工作，通过组织协调，汇总来自学校各方面的意见，最终形成报告。其次是落实战略规划。1995 规划颁布后，OQI协同多个任务小组，具体落实规划。为保证学校各部门的发展规划符合学校的总体目标，与学校的战略规划相吻合，它还形成了一套战略规划模型，供校内各单位采用，并为后者规划的拟定提供相关咨询。OQI还通过网络设置了一个长期的信息互动平台，供全校各单位以及师生个人就战略规划问题及学校发展的相关问题与校长沟通意见，从而为各方面参与和影响学校的战略规划工作提供了必要条件。
除上述与战略规划工作直接相关的机构外，麦大的校长办公室、教务长办公室，隶属行政副校长的设施管理与规划办公室和规划与建设办公室，以及各个院系的院（系）务委员会等机构，都在战略规划工作中发挥了一定的作用。
校长作为战略规划工作的总协调人和最终发布人，具有无可替代的关键性作用；同时，教务长在战略规划工作中的作用也至关重要。负责学术事务的教务长，同时也是第一副校长，不仅是学校教学、科研工作和学科发展规划工作的总负责人，而且由于学科规划工作在学校战略规划工作中的核心位置，他也在学校战略规划工作过程中充当了非常重要的角色。他与学术规划委员会保持联系，协调各种专门委员会和任务小组的工作，直接领导质量促进办公室的工作。麦大三部战略规划出台的过程中，作为战略规划工作领导核心的校长、教务长、院（系）负责人和主要部门负责人，保持了相当程度的连续性。比如，出台1995年战略规划时的校长戴维·沃德，曾作为教务长参与了1989年战略规划的制定和执行工作；而1995年任教务长的约翰·威利，在执行1989年战略规划的过程中曾担任了4年的研究生院院长，到2001年时，他又作为校长发布了新的麦大战略规划。有相当数量的院（系）负责人和部门负责人经历了两部甚至三部战略规划的拟定和执行过程。
2.麦大战略规划工作的过程分析
战略规划工作是一个复杂的过程，这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节所组成，还体现在参与这个过程的人员众多，是多方面利益博弈的结果。分析麦大三个战略规划的制定和执行过程，有两个特点值得关注。
第一，战略规划工作的过程与学校接受高等教育认证的过程相互渗透。美国高等教育认证体系是一种民间性质的、以自我评价和同行评价为基础的高等教育质量保障体系，绝大多数美国高校进入了这一体系。负责对两年、四年制综合性院校进行认证的主要是六个区域性认证机构，即新英格兰、中部各州、中西部、西部、中北部和南部的院校协会。麦大所在地区的高等教育认证工作由中北部院校协会（简称NCA）负责。麦大每10年接受一次NCA的综合情况审查，其间，每年都向后者提供一份年度报告，每5年提供一份详细的评估报告，另外还要不定期地接受后者来校视察。NCA的认证，包含五项核心认证标准：（1）发展方向，有符合作为高等教育机构使命的明确建设目标和任务；（2）资源状况，包括人力、财政和物资资源的情况；（3）有效实施，学校各方面工作的绩效；（4）可持续发展能力，具有继续强化其教育优势的后续力量；（5）整合性，拥有良好的内外部关系。麦大在接受NCA认证时，必须根据这些要求提供自我研究或自我评估报告。形成报告的基础，是大约需要花2-4年时间的自我研究过程或自我评估过程，这也是整个认证过程的核心部分，而这个过程正是与学校战略规划的形成相互渗透甚至相互重合的。1989年麦大出台的战略规划是1988 年向NCA 提交的自我研究报告的直接结果；1995年的战略规划也是以这份报告为基础的；2001年的战略规划则是在1999年麦大提交的申请NCA重新认证的自我研究报告的基础上形成的。美国学者安·多德曾这样说明美国高等教育认证过程与战略规划过程之间的关系：“认证是对战略规划的潜在投入；大学的自我评估往往被当作战略规划工作的催化剂。”
第二，子系统的战略规划工作成为学校战略规划过程的重要组成部分。诚如原麦大质量促进办公室主任莫里·科特所言：“战略规划就如同一块磁石，它将人们引向一个理想的未来。那些被请来帮助创造这种未来的人，自觉自愿地带着他们颇具创造性的观点参与了进来，并且自觉自愿地去加以落实。”麦大战略规划的制定和实施过程，吸引了各个利益群体的参与，从而使战略规划所确定的目标和战略重点，成为大学各层面人员的愿望的有机组成部分，而非纯粹的行政指令。为了保证战略规划在学校各子系统的具体落实，学校在营造氛围的基础上，采取了一定的行政措施和相应的激励机制，敦促各子系统形成自身的战略规划。
营造舆论氛围，引导子系统关注自身的战略规划工作。学校的战略规划一经制定，麦大就通过各种形式的宣传，使全校师生知晓规划内容，形成关注未来、关注发展的舆论氛围，为包括院系、各行政管理部门在内的校内子系统战略规划的制定提供环境条件。除了学校负责人在各种场合宣传规划外，学校主页上关于学校宗旨和战略规划的内容同样引人瞩目，战略规划还被印成单行本，分发给全校师生，并在学校各种重要活动上提供给内外嘉宾。
通过经费分配机制，鼓励子系统依据学校的战略重点来制定自身规划。为保证学校战略重点的实现，麦大在经费预算时，会充分考虑战略规划确定的战略重点和相应措施。因此，子系统必须制定与学校的战略重点相契合的战略规划，突出为实现这些战略重点所要采取的措施，才有可能获得可观的经费支持。
通过专门机构，指导和帮助子系统有效地制定自身战略规划。学校质量促进办公室专门负责指导各院系和行政部门拟定自身的战略规划。它不仅为各子系统提供战略规划模型，作为后者制定战略规划的蓝本，而且还通过这个模型设置的问题，即“如何才能使我们的行动促进学校战略重点的实现”，来帮助各子系统结合学校的规划和机会分析自身的行动坐标，更加紧密地结合整体规划来校正将要采取的行动。
第三，设置反馈回路，使战略规划过程成为可监控的完整过程。战略规划制定出来后，人们自然会关心它是否能够真正发挥效用，其所设置的目标能否实现。麦大每年都要向全体师生和校外相关人士提供规划最新进展情况的报告，并通过网络、宣传册广而告之，以此反映学校运用战略规划来指导行动和配置资源的落实情况。质量促进办公室负责人要每年向教务长汇报依据学校战略规划所采取的各种举措的落实情况和实施效果。这些报告为学校年度进展报告提供了大量数据。每两周一次的院系负责人联席会议议程，是根据学校战略重点来安排的。会议要就每个战略重点在当年的执行情况进行总体评价，院系负责人还要交流各自的实际做法，以便各取所长，为进一步实施学校战略重点校正方向。
（摘自《高等教育研究》，
张弛，北京师范大学学科发展规划处）
