1．在学校事务中教师有较大的自主权
美国高等教育管理体系的一个特点是分权，各高校拥有较大的自主权。董事会是高校的决策机构，校长代表校董会管理日常事务。学校内部管理体制突出地表现为教授协会与学校行政的分权，各学术专业委员会与各行政职能部门的分权，学术权力与行政权力结构趋于平衡。高校教师通过各院系或学校选举产生的教授协会或学术委员会参与学校管理是美国高校长期保持下来的一个传统。特别是在学术事务方面，教师拥有相当大的权力。尽管各个学校情况不同，但课程计划的设计和科研方向的确定基本上由教师负责，同时他们还参与制订财务政策、学生纪律、战略规划等事务。各个院系也有很大的自主权限。像教师招聘、课程设置、科研立项、人事政策等基本上由各个系科负责。校方只负责评估项目和毕业生的质量。美国高校这种把学术管理权限下放，让一线教师自主决定的做法对提高教师积极性、增强学校教学和科研实力有很大的鼓励和促进作用。让教师有充分的空间发挥自己的一技之长是高校能吸引优秀人才的一个重要原因。
2．教授终身制为教师提供足够的学术自由和经济保障
美国高校普遍采用教授终身制来吸引有才华的专业人士进入学校工作。教授终身制是指经过一系列竞争程序后给予教师一个“永久性”职位的体系。设计这种体系目的是用来确保高校教师足够的学术自由和经济保障，这是高校完成其使命不可缺少的两个因素。终身制也是大学择优录用教师的过程，每个想申请进入终身制的教师，都要面临严峻的考验和竞争，有的甚至要经过长达8—1O年的努力，这也是这些教师成果最为丰硕的阶段。那些有幸得到终身制教职的教师，也是大学对其人品、学术水平和发展潜力的一种肯定。一个教师一旦进入终身制，除非有某种特殊原因，其社会、经济和学术地位将有可靠的保障。目前美国高校中60％的教师都享有终身制的待遇。
3．同行评估为教师提供客观公平竞争的平台
教师的质量是一所大学能否成功的关键因素之一，而对教师质量的评估是通过一套精心安排的程序来进行的。一般情况下，所有教师每年都要接受学生、同行和行政部门的评估。评估对教师个人增加工资、续签合同、晋升职称、获得学校的奖励和进入某些委员会等都起着不同程度的作用。在对教师质量的评估中，美国高校非常重视来自教师同行的评估。特别是在教师招聘和晋级时，往往都需要来自校内和校外同行的评估。这样的评估一般从各个系或专业教研室开始，先由本人提供书面申请材料，然后在本系／教研室内接受评估，通过后再逐级上报。评估的一条重要标准是：与同行相比，要求被评估者具有出色的教学和科研能力，尤其重视与同行中的佼佼者相互竞争的能力并表现出持续的教学和研究水平。许多学校还制定了请外部同行进行评估的政策。北卡教堂山州立大学生物化学和生物物理系柯衡明教授告诉我们，他们系评职称就必须有7份来自本专业顶尖教授(不同院校)的评估意见。同行评估相对而言能为教师提供一种比较客观的评估平台，而学校的行政部门则可从具体事务中解脱出来。
4．独特的科研经费拨款机制为学校吸引优秀学者提供动力
美国高校热衷于吸引优秀学者、知名教授，一个重要原因就是这些优秀人才的到来将为学校带来大笔的科研经费和科研管理经费。美国科研拨款机制的一个特点是：除了学者本人申请的经费外，基金单位还往往会另拨一笔与之配套的管理经费给学校行政部门，以作为学校管理科研经费之用。配套经费的比例由学校与基金机构协商确定。一般而言，那些声誉高、申请经费多的学校得到的管理经费就会多一些，联邦机构比州和地方政府给的经费要多一些。对于科研管理经费的使用，校方有较大的自主权，除了不能用于工作人员的工资补贴外，其他与科研项目有关的费用都可从中报销。所以，校园内知名优秀教授越多，科研经费就越多，学校就越富。优秀教授不仅能提升学校的教学和科研能力，而且也是学校的财源所在。
5．师资队伍的开放性和学术休假制度为学术交流提供了条件
美国高校在聘用新教师时有一个不成文的规定，即本校毕业生原则上不能留校，即使是非常优秀的博士毕业生也要到就业市场上自行证明其价值。他们首先要到其他学术机构工作一段时间，获得校外工作经历后，才能与其他应聘者一起公平竞争其在母校任教的资格。这种做法，一方面可以杜绝学术上的近亲繁殖现象，同时也可以让教师接受不同环境的熏陶，增加他们与其他学术同行交流的机会，这对其科研和教学能力的提高有很大的帮助。
另外，美国高校普遍采用教师学术休假制度，即每隔一段时间（一般为6—7年）给予教师一个学期（或一学年）的带薪假期。他们可以利用这段时间参加各种学术会议，从事跨国跨地区的学术研究，或与他人开展科研合作，做访问学者。学术休假期满返回学校后，教师往往需要给本系提交一份总结报告。学术休假制度对保持和加强教师与世界范围内各地同行的学术联系，提高他们在本学科领域的科研和教学能力，树立自己的学术地位起到了积极的促进作用。
由于认识到教师对学校发展的极端重要性，美国各高校在招聘教师时，都采取慎重的态度，有一套严格的招聘程序。各院系都会成立招聘委员会，向全世界公开其招聘的职位、要求和条件，然后从求职者中选出几个候选入，由学校出资邀请他们前来面试。除与招聘委员会成员见面之外，候选人还将与本专业的教授进行座谈，做小型的讲座或试讲，得到认可后还要经过教师投票通过，并报上面批准才算告一段落。这种做法，保证了只有那些行业中的佼佼者才有可能进入这一领域。对于那些特别优秀的人才，各校还会采取各种办法把他们吸引过来并留住他们。在这方面各个学校的做法包括：
1．提高物质待遇。美国是一个市场经济国家，各学校吸引优秀教师的一个重要举措就是物质待遇。增加物质待遇的途径有多种多样。怀俄明大学的研究生院院长告诉我们，针对优秀人才，他们会采取个案处理的办法。除了明确的薪金外，学校还会在科研经费、设备、助手等方面给予有力支持，同时还可以减免授课时数。加州拉西瑞(Ca Sierra)大学的校长告诉我们，如果他想吸引一个优秀人才，学校甚至可以帮他付清其上学期间的贷款费用。美国南方的一所大学也是用高薪聘教授的办法使其排名短时内快速上升。有的学校还为教师提供优厚的福利待遇。杜克大学在它的员工福利章程中就规定，凡符合条件的教员，根据任职年龄的长短，无论其子女是在杜克还是在其他高校上学，学校可为他们提供100％或75％的本科教育学费资助。这一款对教师就具有很大的吸引力，在很大程度上解决了教职工的后顾之忧。
2．破格晋升职称和授予荣誉教职。对于职称评定和晋升，各学校都有严格的规定和条件，有专门的评审委员会。但对于真正的优秀人才，学校也会打破常规。北卡教堂山州立大学的柯衡明教授，哈佛大学博士毕业后，越过助理教授这一级，直接被聘为学校的副教授。克里通大学医学中心的邓红文教授，在1997年评为助理教授，2001年评为副教授，但到2003年就破格晋升为正教授(一般需要5—6年)。除了职称，对那些优秀的学者，不少学校还会给一些荣誉性职位，如冠名教授、讲座教授，杰出教授等。这种职位往往由外部基金捐款设立，学校拿出其利息的一部分补贴给教师从事教学和科研活动。这种教职为数不多，竞争激烈，往往都由校长亲自授予，因此是一种很高的荣誉。
3．提供良好环境。物质待遇虽然很重要，但很多学校反映，校园本身提供的良好的学术和人文氛围也是吸引优秀人才的一个重要原因。为此，马里兰大学商学院EMBA项目的负责人不惜放弃了原来1O倍于现在薪水的公司工作。伟克·佛罗斯特大学的研究生院院长告诉我们，该校规模不大(只有近4000名本科生)，学校非常注重师生之间、教师之间的交流，尽可能为大家提供一个和谐相处的环境，而这在那些规模巨大的校园里是难以做到的。该校前不久从哈佛大学挖来的一个组织工程学的教授，也主要是看中了校园的这一点。杜克大学林海帆副教授当年从康乃尔大学毕业时，曾有哈佛、哥伦比亚和杜克等多所学校邀请他，经过实地观察和分析，结合自己的专业情况，最后他选择了工资最少但自己最喜欢的杜克大学， 他认为这里的环境非常吸引他。
4．发挥学校特色。美国有近4200所经过认证的有学位颁发权的学校。这些学校性质不同，规模各异。我们在调查中发现，并不是每所学校都向哈佛、耶鲁等名牌高校看齐，而是力求办出自己学校的特色，这同样也能吸引人才。像北卡州阿巴拉契亚大学，作为该州16所公立大学之一，坐落在阿巴拉契亚山脉中的一个小城市中，该校只有一个博士项目，学校把重点放在本科教育上，办出了特色。该校的本科新生项目曾被《时代》杂志评为2000年度同类项目中最好的项目之一。这对留住教师起到很好的作用。美国中西部的一些高校，经济实力、科研条件难以与东西两岸的著名高校相比，但依靠自己的学科和专业特色，加上相对低廉的生活费用，同样也能招揽到优秀的人才。
通过调研，我们对美国高校师资队伍建设及吸引人才的工作有了基本了解，并进一步认识到人才对办好高校的极端重要性。中美虽然国情不同，但认真研究并适度借鉴美国高校的经验是有益的。下面我们提出几点建议：
1．以人为本。优化学术和人文环境。美国高校在吸引优秀人才时，除了物质待遇外，还很重视校园所能提供的良好的学术环境和人文环境。一些学校还在子女入学等方面提供便利，以解决他们的后顾之忧。在我们使馆教育处召开的优秀人才座谈会上，许多人指出，国内高校，特别是名牌高校纷纷出台了一系列吸引人才的优惠政策，而且力度很大，他们深受鼓舞。但他们也指出，良好的工作环境往往也是他们非常看重的因素。他们希望能在一个友好、公平、和谐的气氛中发挥自己的用武之地。一些人回国求职过程中遇到的一些不如意的事对他们影响很大。
2．建立严格的教师聘用评估机制。美国高校严格而规范的教师聘用机制，使得只有那些同行中的优秀人才才可以进入高校工作，而且他们每年还要接受来自行政部门、同行和学生的评估，其表现的好坏将直接影响他们以后能否在学校获得一个终身教职。在哈佛、耶鲁等名牌高校，有的学者经过长达8—10年的拼搏却仍被学校的终身制拒之于门外。美国高校这种通过严格而激烈的评聘机制和竞争环境吸引和激励优秀人才充分发挥潜能的做法值得我们借鉴。建议引入美国教授终身制优胜劣汰的一些做法，以调动教师的积极性，同时可考虑采用校外同行评估制度，以增加评估的透明度和公正性。
3．进一步发挥教师在学术事务上的主体作用。美国的教授入门难，起点高，其助理教授即可指导博士生，他们在学术事务上有较大的发言权．由于面临教学科研第一线，熟悉学科发展动态和科研发展方向，学校在聘请专业教师、制定课程计划、科研立项方面给他们以充分信任。校方只对其产出进行评价。我们可以借鉴美国高校的这种做法，在制定学科发展计划时，充分发挥教师的主动性，在学术事务和聘请专业教师方面进一步发挥基层单位教师的作用。
4．拓宽人才招聘渠道，关键岗位面向国际面向社会招聘。当前国际化教育逐渐成为美国各个校园的共识，许多学校开始到国际上招聘人才。为了确保人才的多元化和增加国际化视野，建议我国高校在招聘优秀人才特别是关键岗位人选时，进一步面向国际，面向社会。对于特别优秀的领军人物，应在物质待遇、学术研究、退休年限等方面对他们采取特殊政策。
（选自《中国高等教育》2005年第7期）
