2009年12月5日下午三点，宏基中国区副总裁沈台兴先生应邀走进中国科学院研究生院MBA课堂，结合组织行为学课程中的宏基变革案例，倾情讲述了宏基公司两次再造浴火重生的变革历程，以及他从一名维修工程师到中国区副总裁的成长轨迹。
“在宏基，保安人员有做到销售部经理的……我在宏基26年，最后做到副总裁并没有什么特别的，我今天来是与大家分享宏基的管理。”沈台兴先生开始了他精彩的讲座。
他在讲座中结合自身的体验生动地描述了宏基的两次大变革。1976年宏基以2万多美元起家，正值IT产业蓬勃发展之际，通过资本运作，宏基公司1988年成功上市，实现了施振荣先生倡导的“龙梦成真”。此后，宏基公司并购扩张，大举进入国外市场追求“龙腾国际”。宏基推出“天蚕变革”，开始在国际市场上的搏击。然而过快的成长速度，以及产业的变革带来的新竞争，导致了宏基在国际化的过程中面临挑战，1991年底，海外新投资项目亏损巨大，数额高达1700多万美元。
1992年宏基不得不调整思路，辞退大批员工。与经销商进行股权分享，形成“利益共同体”，在业务模式上创新采用“速食店模式”，改变了原有的客户响应模式。第一次变革为公司带来了产品竞争力，到1993年底，变革的成效已经显现。制造成本迅速下降，营业收入上升51%，一造宏基，让公司在国际市场上进入了高速发展。
第二次再造发生在2000年，当时，宏基集团衍生出几百家公司，30多家遍布全球的生产厂，在经营中产生了代工厂商与品牌经营者的冲突以及内部竞争，加上互联网的泡沫、产业竞争激烈等多种因素，宏基再次陷入困境，被迫进行第二次变革。此次变革，宏基公司确立了品牌与代工分开，走品牌营销和最低成本结构、最优化产品管理、最佳渠道管理的“新经销模式”。在变革中，宏基上下用“微笑曲线”进行沟通，坚定了打造自我品牌的决心。再造后，集团公司分为宏基集团、明基集团和纬创集团，统称宏基集团。宏基走向“群龙”阶段。
沈台兴谈到宏基的成功离不开施振荣总经理的愿景领导，以及“成就中国人骄傲”的理想，宏基的成功同样得益于公司的人性化管理制度、企业文化和高度分散的授权实践，这些因素使得宏基公司在经历了数十年的起伏和波澜后，不断壮大，成为仅次于惠普公司的全球第二大笔记本供应商。
在这样一个充满变革的企业中，沈总也从一名普通的维修工程师成长为中国区副总裁。他坦言正是公司的不断发展和变革，重视实干与员工的多方面表现，给他提供了选择和机会，造就了他今天的成就。他尤其谈到在一个经理人成长的轨迹中，不同的阶段有不同的角色与能力要求，要超越自身职位，想主管所想，作对公司有利的事。
作为组织中的管理者和变革的参与者，他对公司的很多管理制度和企业文化都有深刻的体会。他在讲座中与同学们分享了如何做“年度计划”，让全员明确目标、以终为始；如何进行“同僚评比”，让大家全面考量、相互查漏补缺；如何开展公司领导带头的“读书会”，以及创办“宏基月刊”让新老员工都有心灵归属等具体的管理细节。
之后，组织行为学课程汤超颖老师精心安排了嘉宾对话环节，台籍08级学长徐幸暄同学，现北京台资企业协会副秘书长，从他多年的“援宏外线”（即与从宏基公司流动出来的成员有经营来往）的角色出发，与沈总进行了精彩对话，包括宏基公司的人为何不去花精力组织内部的人际网络等组织行为学问题。
在讲座将结束时，同学们纷纷举手提问，整个会场交流气氛热烈，笑声不断。这次讲座让同学们了解了一家成功企业的内部管理，了解到宏基在国际化过程中的坎坷经历与经验，深化了对变革管理的认识，明确了“永远不变的就是变”这个原则。同时，沈总的亲身经历分享，让同学们近距离地感受他的个人智慧、沉稳质朴的个人魅力和行事作风，对于经理人职业生涯发展有了更好的理解。
