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阵痛中前行
对于上个世纪的中国老百姓来说，或许是数学家陈景润使他们认识了中国科学院。一篇关于“歌德巴赫猜想”的报告文学燃起了国人对科学的热情。１９９８年，中科院的数学研究机构再次成为舆论热点——不是因为出了成果，而是因为“下岗”。
就在这一年，中科院的知识创新工程启动，４个与数学相关的研究所合并组成了数学与系统科学研究院，并设立了一个创新基地，２００个岗位，４５０人竞争。４个所原有１６０名研究员，但知识创新基地只设８０名研究员的岗位，还要留出２０％的名额用于向国外公开招聘优秀人才。竞争的压力可想而知，而媒体诸如“研究员下岗”的一些并不准确的报道更引来了轩然大波。
“创新工程做的第一件事是结构布局调整。第二件事是人事制度改革，调整队伍，布局搞好后没有人干不行。”回忆起当时的过程，中科院科技政策局局长曹效业坦承队伍调整是创新工程“真正的考验”，“这么做还有一个很大的风险，科学院搞知识创新工程目的是要出成果。如果不动的话，科学院１０万人的群体肯定是会不断地出点成果的，只是多点少点、水平高点低点的问题。但是只要一动，有些点就会受影响。”然而，中科院还是“下了很大的决心，一定要把这支队伍组好”。
５年前，中科院院长路甬祥接受了美国《科学》杂志社执行主编鲁宾斯坦的采访，谈及中科院的改革时他说，“科学发展异常迅速，而我们的科学家和科学机构却难以跟上科学发展的步伐。在过去，很少有研究所的所长鼓励科技人才流动。一旦进入研究单位，人们便只是工作，然后等待退休。研究小组一经成立，课题一经确立，研究工作便继续下去。没有任何灵活性和相应的调整来适应科学和技术的发展。这对科技发展是极为不利的。”这段话或许可以解释为什么中科院要“咬着牙”进行队伍调整。
７年来，经过痛苦而又必要的调整，中科院初步形成了一支精干、高效的科研队伍，全院在编员工约４．４万人，与１９９８年相比虽然减少了３０％，但由于在学研究生和流动人员的不断增加，全院实际从事科技活动人员的规模基本保持稳定。科研条件获得了极大改善。数学院每个研究员都获得一间独立的办公室，人均经费近２０万元，这样的支持力度在国内前所未有，也为很多同行羡慕。
终结终身制
１９９９年，２８岁的鸿缨博士刚毕业，就以中级职称在中科院声学研究所直接聘上了研究员，这在知识创新工程实施以前是不可想象的。
在中科院，“研究员”不再是一种技术职称，而是一种岗位。也就是说，不管你现在是初级、还是中级技术职称，都可能通过公开竞聘成为“研究员”岗位上的一员。
中科院计算技术研究所所长李国杰指出：研究员要竞争上岗，而不再享受终身制。这种动态滚动的竞争上岗机制提高了研究人员的素质与积极性。
有学者分析认为，“国家创新体系建设可以分解成两个层面：一是学科战略发展方向的调整、基地建设，这是发展的问题，发达国家也要定期地调整本国的科技发展战略；二是有中国特色的问题，即基础性科研组织结构改革和科技管理流程改革，其中包括机构调整、人员流动、分配制度、考评制度、福利货币化、后勤社会化、高技术企业转制。第二层面的问题似乎更为迫切，它无疑凸现了中国与发达国家和成功追赶型国家的差距，凸现了两者不同的制度土壤。”
制度是持续创新的保障。知识创新工程的成败关键就在于能否创建第一流的科研体系，做出世界领先的科研成果。组织结构调整的本质是科技人事制度的深层次改革。亲历其事的曹效业说，我们了解了国际上的一些大学和国家研究机构管理队伍的情况，发现欧洲一些国家包括美国，也有点“大锅饭”，即采用ｔｅｎｕｒｅ（在大学或某机关服务一段时间后获得的终身职位），你不辞职他不辞你。我们所有的研究人员一进了科学院大门就是国家职工，都是ｔｅｎｕｒｅ，但是没有积极性。区别在于，计划经济的ｔｅｎｕｒｅ门槛太低，是在工作开始的时候，进了科学院就是ｔｅｎｕｒｅ的人；西方国家的ｔｅｎｕｒｅ是架在半空中，是在科研中做出成绩后获得ｔｅｎｕｒｅ。因此，“我们就下决心改变传统的人事制度。使我们养懒汉、滥竽充数的终身制，变成激励创新的因素”。
目前，中科院已经形成一个完全开放流动式的科研机构，通过“岗位聘任”的方式，对优秀科技骨干予以稳定支持；针对各类科技项目的需要，通过“项目聘用”的方式，按不同的期限聘用有关人员；推行“研究助理”和“客座研究”制度，建立一支以在学研究生、博士后和访问学者等为主体的流动人员队伍。除此之外，按规定，创新岗位每年还有５％的更新率，有的所实行末位淘汰，每年在年终评审中被评为后５％的人都将被淘汰出局，然后再从社会上招进新人，还有的所干脆就是成组撤销。
数学与系统科学研究院采取了温和一些的做法，他们通过投票选举创新基地研究员，聘期４年。如果连续两届被聘为基地研究员一般可以成为终身教授。数学院方面表示，这是为了建立一支相对稳定的队伍，但更多人还是始终处于流动状态。终身制的概念在中科院已经完全成为历史。
从“单位人”变成“社会人”
面向国内外全方位广纳贤才是中科院的目标。但是，传统的人事管理以人事档案为核心，档案依附于单位，人员调动受制于档案。这种传统的人事管理方式使“好的人才想进进不来，不好的想轰也轰不走”。
研究所改革遇到的最大障碍，不在于研究人员的竞争上岗，而在于人员转岗分流。中科院人事教育局的同志表示，转岗分流人员中年轻人数量很大。既要保证改革稳步推进，国家社会保障体系还没有完全建立，不能简单地把这些人推向社会不管，也不能用老的办法固化下来，那就必须采取新的机制和新的制度。经过认真的考虑和调研，中科院提出了人事代理制度，目的就是将人员的使用与人事关系脱离，实现真正意义上的契约关系、合同关系。
知识创新工程，给了科技人才更多的流动自由。人事代理制则对人事管理进行了专业化分工，把单位负责人从繁杂的、具体的人事工作中解脱出来，把主要精力放在选好人才、用好人才上。较早尝试人事代理制的中科院植物所就尝到了甜头。该单位人事部门负责人对媒体说，人事代理制使研究所科研项目可根据阶段性需要和经费状况慎重用人，人员数量可随科研任务动态变化；通过聘用期内的严格考核，达到了优胜劣汰的效果，对聘用人员起到了较好的激励作用；研究所建立了开放流动的用人机制，形成了良好的人才竞争环境；解决了新进人员的出口问题，避免了富余人员在研究所内的沉淀。
２００１年的人事工作会议在中科院人事制度改革进程中具有重大意义。在那次会议上，中科院在《中国科学院知识创新工程试点全面推进阶段科技创新队伍建设和发展教育行动计划纲要》总体框架下，一口气推出了６个有关人事制度改革和人才队伍建设的文件，通过全面实行岗位聘任、项目聘用和人事代理及三元结构分配制度，建立起了较为系统的人事改革配套政策。
以人事制度改革为突破口，中科院在人事聘用、工资分配、资源配置、评价体系和干部任用等方面进行了大量制度创新。
——１９９９年，率先在全国科研系统中实行了“全员聘用合同制”，按需设岗、按岗聘任、择优上岗、开放竞争，实现了科研事业单位用人制度的重大转变，建立了科技队伍动态更新的制度基础。截至２００１年３月底，中科院事业单位基本上全部实行了全员聘用合同制。
——２００１年，推出《中科院知识创新工程试点全面推进阶段全员岗位聘任制试行办法》，停止了各类专业技术职务任职资格的评审，全面实施岗位聘任制度。双聘合一，即身份聘用与岗位聘用合一。
——２００２年，规定对所有新进人员必须实行人事代理，计划到２００５年全院５０％的创新岗位人员实行人事代理，到２０１０年全部完成人事代理。
——分配机制体现绩效优先，实行“基础工资＋岗位津贴＋绩效奖励”的三元结构分配制，打破分配上实际存在的平均主义。
——对高层次的拔尖人才，实行协议工资制。积极探索知识和技术要素参与分配的形式，陆续推出年功津贴、股票期权、技术开发收入预分配等多种形式的分配方式。
——通过建立健全新型的监督评估制度，并与领导体制、预算拨款制度、新的用人制度等相联系，共同构筑国立科研院所制度的基本框架。
经过近７年的努力，一系列人事制度和用人制度的改革，保证了中科院这艘国家自然科学研究的“旗舰”摆脱旧体制的束缚，再创辉煌。 (本报记者 张其瑶)
（文章来源：科学时报）
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